本文摘要：有些企业家常常深感自己的好点子无法构建，具体表现在：新的营销策略早已召开说明了，一到下面就走样;即便显然按照公司的命令去做到了，但就是产生没法预期的结果;财务部对广告宣传费用审查十分严苛，但年终核算时找到费用减少了但销量没有减少此时大部分企业家都指出公司继续执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不该的。继续执行力差是现象，管理疏于才是本质。

有些企业家常常深感自己的好点子无法构建，具体表现在：新的营销策略早已召开说明了，一到下面就走样;即便显然按照公司的命令去做到了，但就是产生没法预期的结果;财务部对广告宣传费用审查十分严苛，但年终核算时找到费用减少了但销量没有减少此时大部分企业家都指出公司继续执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不该的。继续执行力差是现象，管理疏于才是本质。

通过对大量国内企业的研究并与外企展开对比，可以找到继续执行力差的原因不外乎以下五各方面，餐饮企业也不值得注意：1、员工不告诉干什么有的公司没具体的需要实施的战略规划，没具体的营销策略，甚至没年度营销大纲，使员工得到具体的指令;也有的公司营销策略不合乎市场需求，员工不得已自发性的展开改动;还有一些公司政策常常逆，策略重复改为，再行再加信息沟通通畅，使员工们很茫然，不得已靠惯性和自己的解读去行事。这就使员工的工作重点和公司僵化，公司的最重要工作无法继续执行或已完成。2、不告诉怎么腊外企的员工入职后一般都要经过严苛的培训，几年前外企风行聘用非医药专业的大学生做到代表，但是月上岗前都要把产品科学知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。

而国内企业则不然，要么没培训必要上岗，要么培训没针对性和实操性，如有的公司对员工做到励志培训和扩展训练，使员工热血沸腾但工作怎么腊还是不告诉;有的公司给低层员工做到一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没转交他们方法。当然，这里面还有一个较为广泛的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不告诉怎么腊，就不了对下面的人说道确切，总监说不清，经理也说不清，最后是确实继续执行的最底层会腊，有厌真是。

3、腊一起不流畅如果士兵在前线士兵们，后勤补给供应不上，通讯中段，催促提供支援但是指挥部没反应，身负重伤了得到较慢的急救，那士兵的斗志似乎不会受到相当大的影响。公司亦然，2000元的广告宣传费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监公干耽搁了15天，副总公干耽搁了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花上不应花上，也想去查证，就把这事不了了之了1个月，最后这笔钱再一批下来了，但是用了3个月，早已不必须做到广告宣传了。

申请者一开始要大大的说明为什么花上这笔钱，然后又要大大的说明为什么不花上，或者是花上了但效果很差又要捏造一堆理由，热情被消耗，渐渐的就显得不主动行事了。4、不告诉干好了有什么益处古代登陆作战时，如果一座城池久攻不下，守城的将军一般不会下一道命令：城斩后3天内士兵可以随便烧杀抢掠。

结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的鼓舞措施，特别是在是对销售堪称必不可少的。

但是在制订鼓舞政策时却往往罪一个错误，就是把政策制订的过于过简单，使员工很难算数出来下个月自己花上多少精力超过什么结果就能拿多少奖金。这样就使鼓舞政策的起到大打折扣。销售永远都是只看眼前的，这是工作性质要求的，当眼前的益处看到时大自然就没过于大的胃口去做到。5、告诉腊很差没什么坏处如果只有城斩后3天内士兵可以随便烧杀抢掠的允诺而没当士兵而立斩杀的规定，认同不会有一部分士兵去找机会开溜，从而挽回军心。

告诉腊很差没什么坏处来自于三个方面：一是没评估;二是考核指标不合理;三是惩处偏于或没惩处。很多部门的工作成果不合适用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难原作必要的评价指标，这些部门的工作就必须不懂业务的高管根据经验评估，如果高管没能力作出公允的评估，内驱力较强的员工就有可能责备工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标过于多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分具有过于多的人为因素，而实际生活中又没想到有一个共性的现象，就是业务能力强劲的人往往不过于聪明，不挣钱的人往往人缘较为好，这不会导致什么后果呢?不挣钱的人再不需要取得很高的综合评分，个人利益不不受影响。惩处偏于或没惩处也较为少见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就敲一马;有的是自己的人，当然无法惩处;有的虽然是民企但是保有着国企作风，你好我好大家好。

当罚而不处罚严重破坏了游戏规则，榜样的力量是无穷的，怕榜样的危害也是无穷的。解决问题继续执行劣难题的五大方法确切了继续执行力差的原因，解决问题的办法也就显得明朗了，那就是要做目标具体、方法不切实际、流程合理、鼓舞做到、考核有效地。1、目标具体对于销售业务线来说，目标具体就是要实施指标。

指标以定的精确、能实施，是做到支出、以定政策、鼓舞考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解成到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想要既精确又能实施必需层层分解成，直到无法再行分。使目标具体的另一个辅助手段是工作单制，工作单上具体叙述工作内容、希望结果、已完成时限、能用资源、负责人、主要帮助人等，签署生效。

工作单在两种情况下不会充分发挥显著的起到：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务注重，所以各个部门对工作的解读很难完全一致，并且协作的工作更容易被本部门的工作挤占而导致推迟。

比如，市场部和生产部就纸盒改良问题的合作中就能用到，纸盒如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果全然电话交流不会有很多歧义，写工作单就很确切，从而提升工作效率。二是中层管理者给执行者发布命令指令时，由于执行者的业务能力容许有可能对该指令无法几乎解读，也有可能中层管理者自己都没想要确切，而执行者又不肯细心问，导致继续执行有利。所以，工作单的主要起到是要让工作拒绝更为确切，而不是为了签署实施责任。2、方法不切实际岳飞靠发明者钩镰枪，教给士兵钩马腿而大斩金兀术的拐子马。

如果没这个不切实际的方法，岳家军再行骁勇也不一定能取得胜利。执行层的任务既然是继续执行，管理者就应当假设他们没思想，从而对其获取明确的操作方法。制订一个不切实际的方法必须决策、反对、对系统三个环节有效地因应。

首先决策无法是根据领导的意愿拍电影脑门要求，而是要融合市场情况充份论证;反对可以是高级员工给辖下的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中必须留意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传送思想更加最重要，励志培训会带给多少业务快速增长，解决问题更好是靠方法而非热情;任何一个方法总有不足之处，继续执行中的对系统有助使其更进一步完备。3、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没问题，而是在继续执行中展现出出有不合理。

不合理的原因有两个：(1)外行管内行;(2)责权利不对等。比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，聘用和解雇都是人力资源说了算，这样如何确保代表的工作能力，又如何处置不应留任的员工，又怎么能确保执行力?这是外行管内讫的典型展现出。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最后所有小事都推向老板那里。所以，要想要使流程合理，首先要改变管理思想，一是老板要有助于放权，二是部门之间要增强反对功能、淡化管理功能，特别是在是无法让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应当反映在两个方面，一是审查票据真实性和合理性，二是在做下一年度的支出时掌控财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花上不应花上掌控在财务部手里，而财务部不懂明确的营销业务，所以既不批也不逼，仍然拖着，严重影响了销售展开。

这实质上就是财务部的管理职能太强而反对功能过强。营销的费用应当营销总监或副总说了算，只要没远超过年度的支出才可。

某种程度的失望也常常再次发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监否合格呢?反之，人力资源指出合格的营销人员一定能作好业务吗?在很多国内医药企业，人力资源在员工聘用和管理中充分发挥了过多的起到，造成员工多挣钱多受罚，不挣钱不受罚，只要态度好就讫。这样的公司很难作出好业绩。人力资源部门还是多强化办理员工保险福利等反对功能为好。

4、鼓舞做到所谓的鼓舞做到有三层意思：力度做到、叙述做到和还清做到。鼓舞力度要做市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。鼓舞的叙述要简练易懂，最差需要形象化。所谓的简练易懂，比如说100%已完成任务后远超过部分每盒鼓舞1块，就比100%已完成任务后远超过部分按流向的1%派发奖金要有吸引力;所谓的形象化，比如说你今年已完成任务就能卖一辆帕萨特，要比说道你今年已完成任务能拿回款3%的奖金要有吸引力。

还清做到就是公司说道的话一定要算数，因为公司原因导致的中途政策变化无法影响业务人员的年度奖金。5、考核有效地考核有效地要做三点：一是考核要确实充分发挥导向起到;二是防止人为因素阻碍;三是惩处措施要严格执行无法估息。考核指标不合理的现象并非少见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果导致大量贴现，公司回款指标无法已完成。

也有很多公司的考核面面俱到，指标过分集中，主要指标所占到的权重必定增加，某种程度不会巩固其导向起到。防止人为因素阻碍的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且除去无法评价是非的指标。比如不另设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司另设代理商滋扰一项，这项指标就很难评价是非，因为并非代理商滋扰的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只不会被迫他向代理商变节从而壮烈牺牲公司利益。

惩处措施必需严格执行，毫不含糊，否则就毁坏了游戏规则，尊重了一个，伤害了一批。近些年来靠抓住机遇较慢发展一起的国内企业，苦练了很强的捉机会、碰运气、拉关系、看著政策的能力，却没意识和精力来完备公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模相当严重的不给定。

当行业高速成长时，这种不给定被低利润掩饰;行业发展到了稳定统合时期后，管理能力严重不足的弊端开始显出，而继续执行力差就是最典型的展现出之一。所以说道，继续执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提升执行力，必需改变管理思想，完备管理工具，最起码要作好上述五个方面的工作。

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